成本合约中心

房地产企业的成本管控不同于施工企业的成本管控。施工企业的成本管控主要涉及到施工阶段和竣工结算阶段，而房地产企业的成本管控明显扩大了范围，不仅涉及到施工阶段和竣工结算阶段，还包括前面的立项阶段、规划阶段、可研阶段、设计阶段、招标阶段，最后还有销售阶段，中间还穿插有设计变更洽商阶段和施工索赔阶段。由此可见，房地产企业对于成本管控的难度要大得多，这就意味着房地产成本管控不能以施工成本管控的思维为导向，而是必须跳出施工企业的思维模式，以更为宏观的角度去看待房地产企业的成本管控。这也是马老师从一开始就一直在强调的思维方式的转变，跳出固有的成本管理思维，跳出成本看成本。房地产全过程成本管控在管理过程中应遵循的全成本管控原则。全成本管控原则包括两个含义，即全过程管控和全员成本管控。

全过程成本指房地产成本管控包括立项阶段、策划阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段、竣工阶段到销售阶段整个过程。

一、马老师多次强调成本管控工作须前置到项目立项阶段与设计阶段，因为征地费用占房地产开发总成本约30-50%，做好前期征地工作对控制项目总成本非常关键。同时马老师抛出“选择大于努力”、“决策赚大钱、技术挣小钱”的观点，大家要进行多方案的比选，做到利益价值最大化、合理化，在遇到价格与成本两者取舍的时候，大家应该优先价格，没有价值的东西成本再低也毫无意义。设计阶段又可分为初步设计阶段、技术设计阶段、施工图设计阶段三个阶段去控制成本，推行标准设计及限额设计，争取“用最少的投资，得到最大的效益”。其中施工图设计阶段成本管控的关键是“指标”，“指标”的控制是设计的核心内容，重点为砼、钢材含量、窗地比、外立面用材、景观配比、精装标准等。马老师通过对大量标杆房企的真实案例及亲身经历进行分析与探讨，其中以万科、万达、龙湖、绿地的举例最为多见，直接明了地指出各个阶段的成本管控的关键点及普遍存在的问题。印象较为深刻的是一些专题解析，包括对各种地形地质条件、容积率、建筑密度、地块大小、南北方、建筑高度等因素影响下的成本；如何将车位面积合理控制，将钢筋单方合理控制，将层高合理控制等。成本管控应从技术参数入手，量入为出，技术参数的参考性更强，经济指标受到的影响因素更多，参考意义不大。另外标准化在设计阶段也显得特别重要，列举了富力地产开发的富力城项目，富力城有北京富力城、天津富力城、广州富力城等，富力采用标准化的模式降低设计、施工、营销从头到尾一系列的成本，达到利益最大化；还有碧桂园通过标准模式实行高周转，做到拿地与开工同时进行，大大的缩短的时间，降低了成本。

二、招标阶段的成本管控，马老师提出招标是手段，招标的目的是为成本服务，并将招标工作总结为确定合理的成本及选择合适的乙方。在进行招标时，招标方式的选择也大大影响到招标工作的效果，根据实际情况采用不同的招标方式很大程度上降低了成本，减少招标过程产生的费用。评标有两种方式：合理低价法及综合评分法。因此在招标过程中招标比价是很重要的，预算人员在施工过程中，要坚持到现场了解情况，对重要材料进行市场询价，掌握价格动态，只有这样才能提高工程计价的准确性，合理性。对于招标控制价，马老师也提出了他个人的观点，不建议企业内部编制招标控制价，可考虑采用多家供应商报价取平均数的方法来确定控制价，因为供应商对市场价的把握更为准确，更贴近市场行情价。招标时须特别注意主要材料的价格跳点，利用好集中采购的优势。

三、施工索赔管理控制，索赔是什么？索赔是指因对方责任造成的损失，提出赔偿及补偿。当索赔发生时大家应收集相关的索赔证据，按索赔的程序合理处理索赔，在规定的时间内发出索赔要求，并且能利用好这个规定的期限更有利于自身的索赔。从工程整体效益、工程总目标做出合理判断，按合同约定行事，实事求是；及时尽快处理索赔，尽量减少承包人的索赔几率，防止干扰事件扩大，减少矛盾。

四、如何实行动态成本控制？有效的监控动态成本的两大手段是：一是通过预警与强控，实现事前管控；二是通过动态成本月报，暴露成本异常。动态成本的“三控”：一控合同变更；二控预估变更；三控待发生合约规划。所以在项目实施过程动态成本月报的是成本管控的一大关键，做好每月动态月报，发现超额应及时召开专题会议确定相应的解决措施，同时做好合约规划尤其重要。

全员成本管控要求企业内部全体人员参与，具备成本管控的意识。马老师强调成本管控绝对不止是成本部门的责任，应分清成本责任，尤其是企业主要决策人及各部门决策人必须要有成本意识。成本是一项综合性的指标，涉及设计、技术、采购、生产、销售、管理等各项工作，要真正达到成本控制的目的，必须调动和组织企业内部全体员工的积极性，通过建立经济责任制，把企业的专业成本控制工作和群众性成本控制工作结合起来，上下联系，明确每个员工、每个部门在成本控制中的职责。